Mathieu Ferragut est à la tête du CFM-Indosuez, une banque monégasque qui se revendique comme celle gérant le plus d’actifs en principauté.
L’Observateur de Monaco l’a rencontré pour en savoir plus sur les activités, les ambitions et les projets d’avenir qu’il compte déployer. (Interview réalisée le 13 novembre 2020)
Quelles sont les activités principales de la banque que vous dirigez ?
On la qualifie de banque privée universelle. Le cœur d’activités est la banque privée mais l’entité est impliquée dans tous types de clientèle et tous types d’activités. Nous avons des clients privés mais aussi des institutionnels, des entreprises. Nous sommes la banque de référence chez les entreprises monégasques. Deux entreprises sur trois à Monaco sont clientes chez nous.
Quelles sont les implantations du CFM à Monaco ?
Le centre névralgique est à la Condamine. Notre siège historique se trouve sur le boulevard Albert Ier. Nous possédons la tour Gastaud dont on a fait l’acquisition en juillet 2019. On voulait assurer notre avenir en devenant propriétaire mais aussi marquer le fait que notre ancrage était extrêmement fort. A l’intérieur de celle-ci, il y a notre salle des marchés, la première en termes de taille à Monaco. Nous avons une agence à Monaco-Ville, faisant de nous la seule banque représentée sur le Rocher. Mais aussi des équipes à Fontvieille qui ne sont pas exposées au public. Nous avons enfin deux implantations à Monte-Carlo et place des Moulins.
« C’est une place extrêmement concurrentielle avec des acteurs de renom »
Combien de collaborateurs compte le CFM ?
Nous sommes le premier employeur bancaire en principauté avec 380 personnes, un chiffre stable sur les deux dernières années. Historiquement, sur les dix dernières années, on tourne autour de 350 à 400 employés.
A quoi correspond cet ancrage local ?
C’est tout simplement notre ADN. CFM-Indosuez est une banque monégasque, donc son ADN c’est Monaco. Elle est totalement organisée autour de son insertion dans le tissu local. Nous travaillons avec les entreprises locales, avec les institutions et nos actionnaires sont Monégasques. A côté de cela, notre banque tire une autre puissance, des ressources et des capacités par son actionnaire principal, Crédit Agricole, qui lui est très international. Pour nous, la force, c’est d’avoir cet ancrage local et en même temps cette ouverture et cette capacité internationale.
La place monégasque ressemble-t-elle à une autre place bancaire mondiale ?
Pour moi, elle est unique. Parce que, dans le métier de gestion de fortune, généralement on est soit sur des places domestiques : je suis à New York, je traite avec une clientèle américaine ; à Paris, je traite avec une clientèle française. Soit, nous sommes sur des places internationales comme Genève où il y a une petite partie de clientèle suisse mais aussi une partie internationale. A Monaco, nous avons les attributs d’une place internationale sauf que la majorité de la clientèle est résidente dans le pays où l’on opère. C’est la seule place qui opère comme une place internationale mais qui en fait est une place domestique. Ça en fait tout son caractère et son attrait.
Qu’est-ce que ça change ?
Dans la gestion de fortune, nous ne sommes rarement aussi proches de nos clients comme on peut l’être à Monaco. On a une proximité avec cette clientèle internationale qui est généralement très éparpillée dans le monde. Quand on est à Genève, on ne voit quasiment jamais ses clients. A Monaco, vous avez la même typologie de clients sauf qu’ils sont à proximité.
La place bancaire monégasque est-elle très concurrentielle ?
C’est une place extrêmement concurrentielle avec des acteurs de renom. Ce qui est plutôt vertueux car cela lui procure une très bonne visibilité. En revanche, dans cette concurrence, je pense que nous avons un certain nombre d’avantages. Par exemple, la capacité à amener les ressources d’un grand groupe bancaire. Sur une activité monégasque standard, la différence se fait par la qualité mais aussi par la capacité à amener en principauté des offres complémentaires à ce qui est fait par la majorité des acteurs en principauté.
Favorisez-vous ce contact client ?
C’est fondamental. La Covid a mis en avant deux tendances principales : le digital. Les outils digitaux nous permettent de traverser la crise et de garder une proximité. Et en parallèle, la crise du Covid a fait ressurgir ce besoin de proximité humaine. On a senti dans la clientèle et chez les collaborateurs ce besoin de retrouver le contact humain, de retrouver la cohésion sociale. Ces deux tendances se sont accélérées. Le groupe Crédit Agricole a une vision de la banque disant qu’elle doit être 100 % humaine et 100 % digitale. On parle maintenant de superposition. On doit être dans le service humain mais aussi dans l’utilisation des outils digitaux.
Comment s’est déroulé le confinement ?
Nous sommes arrivés à 85 % du personnel en télétravail. En revanche, nous avons maintenu une agence ouverte avec la possibilité d’y accéder et de procéder à des opérations bancaires traditionnelles. Ce que les clients ont extrêmement valorisé puisque la plupart des agences des confrères était fermée pendant cette période-là. Nous sommes même arrivés à maintenir la relation client.
Quels étaient les challenges durant cette période ?
Il y avait un challenge technique que tout le monde a connu. La capacité à assurer la totalité des opérations. Il y a eu le challenge de risque. On travaille de façon différente. Il y a un ajustement des méthodes et process nécessaires. Enfin, il s’agissait de maintenir la qualité de service. Dans la crise Covid, il y a deux étapes différentes : le confinement total (banque et client confinés) et la 2ème phase aujourd’hui où la banque est sous contrainte, partiellement confinée, mais les clients sont libres de venir à la banque. Ce sont deux challenges différents. Cela nous fait réaliser que peut-être cette crise a vocation à durer, et à prendre des formes différentes. A chaque fois, la banque dans sa relation-client doit s’ajuster pour faire face.
Étiez-vous prêts à cela ?
Nos procédures étaient en place. Ce qui a évolué, c’est évidemment l’ampleur parce que dans les plans de continuité, on regarde une certaine partie de l’activité. Là, nous nous sommes retrouvés avec la quasi-totalité des collaborateurs pour la quasi-totalité des opérations de la banque à être à distance.
Quelles missions vous ont donné vos supérieurs ?
Premièrement, renforcer le leadership de la banque. Faire évoluer l’adapter aux évolutions du marché et de la clientèle. Développer la clientèle anglo-saxonne et plus globalement la clientèle internationale résidente. La CFM a une présence historique et une visibilité auprès de la clientèle monégasque, française et italienne. Mais beaucoup moins présente que ses concurrents sur la clientèle nordique, anglo-saxonne (UK, Australie). Soit parce que ce sont des banques mondiales, soit d’appétence.
Les projets à venir ?
On travaille déjà beaucoup autour du digital avec de nouvelles méthodologies de travail. On associe de plus en plus nos clients. L’objectif, c’est que les clients aient des outils plus ergonomiques. Dans les projets, nous venons tout juste de créer Private Investment Banking, une émanation de la banque d’investissement et de Indosuez qui a vocation à mettre en commun les ressources et les offres pour amener aux clients de banque privée toutes les expertises de la banque d’investissement
Un autre atout différenciant ?
CFM-Indosuez a été le premier à Monaco à créer un fonds d’investissement responsable depuis 2002. Il s’appelle “environnement développement durable” et créée à l’initiative du souverain. Pour nous, ce n’est pas un effet de mode, c’est une vraie conviction. Crédit Agricole est leader mondial dans les obligations vertes. On essaie d’amener en principauté toute cette expertise qui est développée au niveau mondial par le groupe. Le CFM est enfin un acteur philanthropique. Nous avons signé début 2020 un partenariat privilégié avec l’institut océanographique.
Un profil international pour booster la clientèle anglo-saxonne
En poste à Indosuez depuis 2004, Mathieu Ferragut a un profil très international. En charge de l’Indosuez pour les Amériques du Sud et du Nord, auparavant en Asie et en Australie. Et maintenant Monaco. « Je n’ai jamais travaillé en France. J’ai une histoire un peu atypique. A la fin de mes études, je suis parti faire le tour du monde. J’ai atterri en Australie et c’est là que j’ai commencé à travailler dans la finance et j’y suis resté », explique-t-il. Cette expérience internationale l’a aidée ? « Cet aspect cosmopolite et international me convient parfaitement car cela demande d’avoir une compréhension et une adaptation à ces différentes cultures — qui certes sont sur un territoire très réduit — mais qui sont assorties de cultures différentes qui se juxtaposent en principauté. » Pourquoi Monaco ? Pour trois raisons avance le directeur en poste depuis deux ans ici. « Parce que je sais que nous y sommes reconnus comme un acteur principal sur le territoire et qu’on y détient en même temps la force d’un grand groupe solide et conservateur. Cette complémentarité en fait un acteur très spécifique puisqu’il a son agilité locale par son implantation et sa connaissance du territoire. Deuxièmement, c’est l’aspect cosmopolite de Monaco qui fait qu’on ne le regarde non pas par le prisme de la Principauté mais par le prisme de ses résidents. Enfin, c’est la place financière elle-même que je trouve en développement. Pas toujours par les volumes d’actifs traités mais par sa capacité, son expertise, la qualité de ses acteurs. Et donc là je pense qu’il y a un potentiel très significatif. »
