Entre coûts structurels élevés et pression constante sur la qualité, les étoiles ne protègent pas des lois implacables de l’économie.
Dans le petit monde de la gastronomie, elles sont le graal. Symbole d’excellence, les étoiles Michelin représentent l’aboutissement ultime d’une carrière gastronomique. Elles offrent également une belle visibilité médiatique qui entraîne, pendant un temps, un flux de nouveaux clients dans le restaurant. Et pourtant, elles ne garantissent absolument pas sa rentabilité, voire compliquent l’équation économique. Une étude (1) empirique américaine publiée dans le Strategic Management Journal en 2024 est venu confirmer ce paradoxe. Elle montre que les restaurants qui obtiennent une étoile Michelin sont, toutes choses égales par ailleurs, plus susceptibles de fermer dans les années suivantes. Pour parvenir à cette conclusion, les chercheurs ont analysé les restaurants new-yorkais ouverts entre 2000 et 2014 ayant reçu de bonnes critiques du New York Times lors de leur première année d’exploitation. Ils ont ensuite comparé, parmi eux, ceux qui avaient obtenu une étoile Michelin à ceux qui n’en avaient pas obtenu, en observant leur évolution jusqu’en 2019. Résultat : plus de 40 % des restaurants de la cohorte d’étoilés avaient fermé avant la fin de la période étudiée. Même les groupes disposant de moyens importants comme la Société des Bains de Mer (SBM) admettent que les restaurants étoilés sont plus des vitrines de prestige que des sources de profit. « Un restaurant étoilé, c’est un investissement formidable qui amène de la communication, de l’attractivité. Mais indépendamment, chacun d’entre eux perd de l’argent », avait ainsi indiqué Stéphane Valeri, président-délégué de la SBM lors d’une conférence de presse en juin 2025.
Des coûts fixes difficile à rentabiliser
La première difficulté réside dans l’explosion des coûts internes. Obtenir puis conserver une étoile impose des standards extrêmement élevés : produits rares et souvent très coûteux, investissements constants dans le matériel, la décoration ou la vaisselle et surtout, personnel plus nombreux et hautement qualifié. Les charges en matière de ressources humaines représenteraient en moyenne 42 % à 50 % du chiffre d’affaires dans les restaurants étoilés, contre 30 % à 38 % dans les établissements non étoilés. Dans les maisons trois étoiles, ce ratio peut même atteindre jusqu’à 60 % du budget car le niveau de service exigé nécessite parfois deux à quatre employés par client. L’étoile devient alors un facteur de rigidité économique : elle impose une structure de coûts très élevée, sans offrir de réelle flexibilité en cas de baisse d’activité.
Changement de clientèle
À ces contraintes économiques s’ajoutent des défis liés à l’évolution de la clientèle après l’obtention d’une étoile. De nombreux restaurateurs décrivent l’arrivée de nouveaux convives, souvent des touristes en quête d’une expérience exceptionnelle, désireux d’être « éblouis » et souvent peu fidèles. Parallèlement, les clients réguliers d’avant l’étoile – pourtant essentiels à la stabilité financière – peuvent se faire plus rares, intimidés par la montée en gamme ou par la hausse des prix.
(1) Daniel B. Sands, 2025. « Double‐edged stars: Michelin stars, reactivity, and restaurant exits in New York City, » Strategic Management Journal, Wiley Blackwell, vol. 46(1), pages 148-176, January.
